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【转载】通过财务转型提升管理水平  

2014-04-10 08:00:03|  分类: 荐_财务管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 在信息系统的基础上,一方面财务与业务要紧密融合到一体,另一方面要同时提升所有管理者在财务分析、成本管理、全面预算、风险管控方面的财务能力方面,让组织与人员能力提升,最终实现的是整个企业的管理组织的提升。

* 管理转型最终和阶段性目标


第一个目标是:搭建框架,夯实基础。

第二个目标是:苦练内功,全面提升。

第三个目标是:实现飞跃。


        在实行财务管理转型的过程中会出现基础的形成和成熟期,最终目标是形成有效的公司管理和财务管控体系,建立有效的绩效管理和激励机制,有效控制成本,提高运营效率,提高决策信息的有效性,以应对快速响应、灵活、分散、个性化、碎片化的需求。

1、请问一般财务部门能推动财务管理转型吗?


        安越回答:财务管理转型必须变成董事长或者总经理的责任才能往下推,单靠财务部门自己的力量来推动转型较难,需要企业文化做强大的支持,总经理和董事长必须要有这样的追求。作为财务部门能做的是对他们灌输这样的概念,不断的进行教育。


2、“考核什么做什么”,那到底有什么手段能够快速做到变员工被动为驱动?


        安越回答:今天沙龙讲的所有的内容都是手段,变被动为驱动需要一个过程。要想驱动员工,一个是目标,一个是利益,同时员工的目标与利益要和企业统一。统一的基础是一个正确规则的平台,让员工在舞台上自由跳舞但不超出一个范围,这个过程需要磨合、试运行甚至要观察一年时间。


3、公司高层领导认为现在确实需要转型,也确实投入了很多,请了很多咨询公司,但是开出来的方是头痛医头,脚痛医脚,唯独对整体企业管理和财务管控没有到一定重视高度,最后形成循环问题,因为重视不够到位,导致人才梯队搭建不好,支持与重视程度不够,难以实现转型推动,财务地位也很难提高,这是转型过程面临的问题。


        安越回答:首先,请第三方机构未必能够解决转型中的问题,不是每个企业都能经过转型,因为太剧烈,相当一部分企业不会转型成功,最后会消失。现在企业遇到的问题和咨询公司擅长的领域中间存在错位,大部分咨询公司擅长管理工具的提升,比如精益生产、成本控制、6西格玛。


        移动互联网到来,时代和经济环境都在变,公司战略、商业模式就要随之改变,才会轮到管理工具。经济环境好管理工具的确能加速帮助赚钱,经济环境不好可能反而会损失更大,因为这些项目都需要花钱,尤其不能解决企业遇到现在最严重的问题:利润率和现金流的问题。现在这个时代和经济环境,能在公司策略和商业模式上解决企业问题的咨询公司还是比较少的。


        其次,财务不是财务部门的事情,而是每一个人带着财务管理的思想去衡量自己要做事到底有没有用,首先是董事长、总经理的责任。无论调整战略还是扩张规模,都要进行财务预算,财务分析,商业计划、战略其实最终都要落实到财务数字上。


        这是一个观念的问题,需要逐渐疏导与灌输,转型必须要最高层的重视与支持,很多时候是目前企业利润率还在能够接受的范围里,让最高层对于转型的迫切程度还不够,例如海尔、澳洋顺昌这类制造业经历过高利润的时代进入利润较低、行业竞争充分的企业,对于转型就会更为迫切,高层管理者会非常重视并支持相关转型,那么财务推动就会顺利得多,最终结果实现的概率更高。

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