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【转载】初创公司如何雇人  

2014-05-21 06:31:27|  分类: 荐_人力资源 |  标签: |举报 |字号 订阅

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本文转载自大卫《初创公司如何雇人》
2013-11-21  IT老树 

创业的公司除了挣钱以外,面临的最大问题是雇人。雇到合适的人非常重要,也非常困难。事实上,雇人可能是创始人面临的最重要的事情。

如果你没有雇到合适的人,你将不会成功---因为公司就是由创始人组建的团队构成的作品。你可以自我幻想地领导一群平庸的人完成杰出的工作,但你不可能独自构造一家伟大的公司。

这里是一些关于雇人的建议:

1)  花更多的时间去雇人

绝大多数的创始人没有在雇人方面花足够的时间。在确定公司的愿景和产品-市场组合以后,你应该花三分之一到一半的时间去雇人。这听起来很疯狂,因为你总是有很多工作要做,但雇人是你能做的最有价值的事情,而且伟大的公司一定拥有伟大的雇员,从来如此。

你不能外包雇佣工作---你需要花时间甑别人才,激发有潜力的应聘者产生在你的公司工作的意愿,与每一个来面试的人见面。Keith Rabois认为,在公司人数到达 500 人之前, CEO 或创始人应该亲自招聘面试每个员工

2)  开始时,亲自去做具体工作

说到花时间,在为一个岗位雇佣前,你应该花时间学习这个岗位需要做的具体工作。如果你不能很好地理解岗位,将很难找到合适的人。这方面一个典型的例子是一个技术型的黑客CEO决定雇一个销售副总裁,因为他自己不想做销售相关的事情。这不会成功。他需要自己先做销售相关事情,去学习具体的细节。在此基础之上,他可以根据投资人的建议从几名最终的候选人当中选择。

3)  雇佣聪明、高效的人

对每一个特定的岗位,你会有一些具体的需求,但聪明和高效应该永远被包含在内。很奇怪,人人常常忘记这两项需求。可以预见的是,这样的雇佣对于初创企业的早期注定是失败的(也许永远不会成功)。

幸运的是,这两项特征很容易判断。

与应聘者沟通他们做过什么,询问他印象最深的项目、最大的成就。也可以更具体一些,询问他如何具体安排一天的时间,上个月完成的事项。然后就某个话题继续深入,询问他实际做的事情,因为人们倾向于把项目的成功归于自己的贡献;询问他如何解决你的招聘岗位面临的一个具体问题。

通过以上交流,再加上你在查看简历过程中询问的一些问题,你可以很好地判断他工作是否高效。通常情况下,通过一个小时左右的对话,你就可以得出结论。如果你在面试过程中没有获得任何有效信息,是很糟糕的;如果你对面试感到厌烦,那就更加糟糕。好的面试感觉起来像一次互动式的谈话,而不是机械的问和答。

记住:在初创型公司里,你雇佣的每个人在前3到6个月都像是在做一份新的工作。聪明、高效的人具有很好的适应性。

4)  让人尝试新岗位,而不仅仅是面试

这是我能提供的最重要的技巧。仅仅通过几轮面试,你很难知道与某个人一同工作的感受;而在你与他一同工作后,很容易就知道了。

只要有可能(实际上基本总是可能的),在决定雇佣前让他与你一同工作一两天,可以是晚上或周末时间。如果你在面试一个程序员,让他为一个实际的但不太紧迫的项目写上一些代码;如果是一个市场岗位,让他写一篇新闻稿,并且找些记者发出去。你需要与他签一份合同,并为此工作支付报酬,就像其他合同工一样。

如此做,你将对与这个人一同共事的情形、他是否适合岗位等方面有非常非常直观的感觉,这是你无法通过面试获得的。同时,他也会对在你公司工作的情况有一些了解。

5)  聚焦在正确的人才渠道

基本上,这可归结为“更多地使用你的人脉资源”。最好的招聘渠道是朋友,和朋友的朋友。要坚持不懈地与那些最好的人保持接触,即使你不认为你可以雇到这些人。如果只有5%的成功几率,仍值得去做。

我知道的所有最好的初创公司都采用这种雇佣方式,雇用过程比人们通常想象的长得多。绝大多数糟糕的初创公司为自己不这样做寻找借口。

当你雇佣一个人时,一旦确定他有自己的社交圈,你就应该和他一起坐下来,挖掘出他的社交圈中值得你雇佣的人员列表。也许你要为此十分努力。

对于优秀的人,你往往需要主动猎取。他们从不找工作,因此不要把你的视野局限在那些找工作的人身上。一个困难的问题是你如何猎取熟人,我这里也没有标准答案。

雇佣技术人才往往比较困难,而通过招聘广告让情况更糟糕。会议是一个不错的渠道,为那些有趣的技术会议提供场地,会对技术招聘很有帮助。一旦你建立起良好的合作通道后,校园招聘也比较有效。

不要把你的查找范围局限在本地。有些时候,有人会有从其他城市迁移过来的意愿。

把人才来源看成一项长期投资,你可能花时间与某人交流,而在一年或更长时间之内都不会谈到聘用话题。

借助你的投资者和他们的网络寻找候选者。在你给投资者的情况通报邮件里,让他们知道你需要雇佣什么样的人。

6)  拥有一个使命,不要奇怪于你需要多么频繁地传播它

为了有效地招聘,你需要为公司设定一个使命。除了希望与一个伟大的团队一同工作以外,应聘者需要相信你的使命,也就是说为什么这个工作比其他工作更重要。拥有一个使命,让人为之兴奋,可能是在实际创业前你能为组建一个伟大的团队做的最好的事情。

作为创业者,你会假设每个人都会象你一样为你的公司而兴奋。实际情况是,没有一个人会这样。你需要花大量的时间让应聘者为你的使命而兴奋。

如果你有一个好的使命,同时你擅长于讲述这个使命,那么你将会找到更好的人。

你应该借助你的董事会和投资者来帮助你关闭候选人。一旦你决定愿意录用某人,就进入关闭模式。新雇人员的汇报对象(以及首席执行官)应该尽一切可能来关闭候选人,每天与这个人谈一次。

7)  雇用你喜欢的人

在Stripe,这被称为星期天测试---你是否愿意星期天来办公室,因为你想和这个人在一起?喜欢和你一起工作的人对于公司文化非常重要。有很少几次,我遇到很好的候选者,但是我不喜欢。只有一次我决定雇用了,而从结果看那是一次错误的决定。

人们通常说,记住你需要一些不同想法的人在一起。但在一些特质方面你需要团队保持一致,比如正直、聪明等。

8)  设定一些文化价值观

花大量的时间想清楚你需要建立什么样的文化(在互联网上有一些很好的例子)。确保整个公司熟知这些文化,并接受这些文化。任何新雇的人应该和文化匹配。

安德鲁.梅森说,价值观是一个决策框架,帮助每个人在利益冲突(如成长与客户满意度的冲突)面前做出你希望的决定。

把你的价值观作为信念来坚持。如果候选者与这些价值观不匹配,即使他其他方面很优秀,也要心甘情愿地放弃录用。团队中意见和性格的多样性是好的,但初创公司中多元化的价值观是很糟糕的。

有一些人有他们自己的行为方式,从不愿意遵从你的价值观。你最终将解雇他们。

9)  不要妥协

在创业的初始阶段,你总是需要人手,很容易去雇用一个不是足够聪明的人,或者一个价值观和你不是非常匹配的人,因为你确实需要有人来完成工作。特别是在早期阶段,绝不要妥协。一个人员问题可以毁掉一家公司。宁愿失去一个订单,或者产品发布推迟,都好过雇用一个平庸的人。

能干的人吸引其他能干的人,一旦你雇用一个庸才,会破坏这种正向的循环。

10) 慷慨地支付薪酬,但把股权作为主要手段

在初创阶段,你应该在几乎每一个方面都非常节俭,但对有才干的人的报酬是个例外。

你应该表现得慷慨的,是股权。理想情况下,你支付的是略低于市场水平的工资,但给予非常慷慨的股权。“有经验的”人常常有较高的产出,有时你需要支付他们更多的报酬,但记住伟大的公司通常不是由有经验的人创建的 (例外情况是对少数角色,经验确实非常重要)。

我相信我这么说会让很多人愤怒,但这是正确的策略。如果你需要高于市场水平的薪水,可以去大公司工作,但是没有股权。

理想情况下,你支付的工资只要能满足员工现金流的需要就可以。如何分配股权很难,但一个好的规则是给前20名员工你的投资者建议的双倍股权。对于一个好的但还没有走上正轨的公司,我看到的大概数据是给第一名员工1.5%的股权,给第20名员工0.5%的股权。不同公司的差别很大。

顺便说一下,一个非常成功的创业公司为其所有的工程师支付基本相同的薪水,看起来运作得很好。他们的薪水低于其他公司,但这些工程师很享受工作,并且相信股票会带来很多财富。愿意接受这类报酬方式的人是你在创业阶段需要的。

你将需要进行一些谈判和协商,学会怎么去做。总体上看,为了雇到某人而去破坏你的薪酬结构是糟糕的做法,消息会传播开来,大家都会不开心。

11) 注意红色警示,相信你的理性

在面试和薪酬协商过程中,你应该注意一些事情,因为这些事情通常意味着这个人不会在创业公司取得成功。关注头衔是其中的一个例子;关注诸如“我的组织里会有多少报告”是一个更糟糕的例子。你将很快从这些事情中产生一种感觉,不要视而不见。

如果你难以决定是否雇用一个人,不要雇用。

12) 持续招聘

不幸的是,招聘不是一项类似交易的临时活动,你需要把它看成一项长期工作,而不是在你需要填充某个位置时才开始。在公司运营的过程会有相当程度的不确定性。如果你发现某个人非常适合某个角色,尽管你在两个月之内还不需要这个角色,你仍应该聘用他。

13) 快速解雇

我从没有遇到过一个解雇足够快的创业新手。同样,我遇到的所有创业者在几年之内都吸取了这个教训。

你不需要保证解雇决定100%地正确。当某个人明显不适合时,多数事情下情况不会变好。快速分手对每个人都更有好处,而不是拖延着、抱着不切实际的幻想认为也许情况会好转。这对于你需要让其离开的人来说更是如此---如果他只是在你公司呆了一两个月,将不会对他未来的面试带来负面影响。同时,你公司中其他人很可能在你之前已经意识到这个人不适合。

必须解雇人是创业者必须做的最痛苦的事情之一,但你必须克服困难,并且相信解雇会比拖延带来更好的结果。

14) 为雇人过程投入一些精力

让你团队中每位参与招聘过程的人确定是否该雇用,并写出理由。如果你做了错误的决定,这些材料会帮助你回顾雇佣过程。在应聘者离开后,最好与所有面试人员进行一下短暂的讨论。

让人带应聘者去吃午餐或晚餐,坚持所有人都要准时,并为面试做好准备,确保每位应聘者对你的公司留下正面的印象。

组织面试过程---由一个人协调整个面试过程,确保每一个你关心的话题被谈到,全部面试结束后召集讨论,等等。同时,确定好你决定是否雇用的一致性的方式,比如你是否需要大家都同意才雇用?

记住,尽管你的团队对于他们从事的工作而言很优秀,但他们也许并不是优秀的面试官。需要教团队怎么去做面试,这很重要。

15) 不雇用

许多创业者雇人,只是因为雇人是一件很酷的事情,而且人们常问你有多少员工。公司在规模较小时通常运作得更好。总是值得花时间仔细想想你能做的最少的事情是哪些,然后组织一个尽可能小的团队去做。

不要为了雇人而雇人。如果你需要做的事情,除了雇人外没有其他办法去开展,才去雇人。

祝你好运。雇人是一件非常困难,但又非常重要的工作。别忘了在你雇人之后,你需要留住他们。记住做一个好的管理者,定期举行全员会议,使员工工作开心并且有挑战,等等。始终在公司中保持积极向上的氛围,这对于留住有才干的人很重要。大约每六个月给予员工新的角色。当然,继续聚焦于雇用优秀的人才,这本身就有助于留住其他有才干的人。

始终去识别和提升有才干的人。这似乎不象考虑解决新的难题那么有吸引力,但这会帮助你成功。

 

本文翻译自

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