注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

杠杆力

“给我一个支点,我就能撬起地球”——The Power of Lever

 
 
 

日志

 
 

【转载】薪酬体系设计有技巧(2)  

2014-03-14 05:23:19|  分类: 荐_人力资源 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |

【案例】 A企业,于1999年成立,已经成为一个集团企业,有15间工厂,海外亦有5家子公司,处于高速发展期,就这在这种情况下,王华加盟了A企业。 王华按约定,一大早来到了CEO办公室,CEO面露难色,说道:“你搞的绩效管理咋样了?”王华听后,淡定地问:“绩效管理?您认为的绩效管理是什么?可否细说一下,我有些没听明白。”CEO相继说道:“咱们集团下属子公司的总经理工资不能一样啊,每家子公司的销售额不一样,员工人数也不一样,经营难度有区分,若是拿同样的工资,很不公平,这个事情应如何处理?我真得没想出什么好的办法,你要给我一些意见。”王华听后,说道:“这不是绩效管理,这是薪酬管理体系的建立,好,你是这个项目管理者,我是这个项目的项目经理,我负责推动,您负责启动,如何?”CEO立即表明:“好!”

【正文】 A企业CEO有如此想法,其实在王华来看,这是意料之中的事,因为王华没有找到A企业的薪酬体系,但作为人力资源总监,王华对所有加薪及职位调整必须签名,因为这件事,王华专门找过CEO,如何审核来自各子公司及集团层面职能部门提交的审批文件,CEO仅是说,我也没有办法,我认为加高了工资,就减一些,认为低了,就加上一些,没有规则!这就意味着,怎么样都是“合理”的,CEO有点自嘲地笑了笑。

一、 过渡方案 慎重讨论

人力资源管理活动一般分为三个阶段,第一阶段为挑选前,第二阶段为挑选中,第三个阶段为挑选后。第一阶段包括组织架构确定、人力资源规划、工作分析;第二阶段包括招聘和面试;第三阶段包括薪酬和福利管理、培训与开发管理、绩效管理、员工关系管理。

从以上人力资源管理实践活动来看,工作分析是非常重要的,是人力资源管理实践活动的基础,工作分析输出的结果是职位说明书,职位说明书一般会说明职位的基本信息、职位设置概要、职责、职位要求、权限、应了解工作流程。

作为人力资源部经理,在工作分析项目开展时,自然应是该项目经理,必须向直线经理、员工提供培训课程并进行解答疑问。 利用晚上时间对有些部门的员工重新进行辅导,对职位说明书的草稿进行点评,从文字上,从方法上, 从职位说明书结构上等方面。 与个别的直线经理进行沟通,不排除有个别项目小组成员不热心此项目。向其阐明该项目进度,及询问其存在的难点,从实际行动上给予其支持。如职位说明书的作用及对公司产生的影响等。

由全员参与编写、精心审核的职位说明书,将对人力资源管理工作产生深远影响,招聘、培训、绩效管理、薪酬管理、员工职业生涯规划等均需运用到职位说明书,作为人才,若没有了职位说明书,就像生产线上没有了生产作业指示书一样,生产线工人将无所适从一样。 至此,读者可能要问,是不是有了职位说明书就万事大吉了呢?相信读完下面的文字,你应能从中找到答案。

启动项目  培训先行

在工作过程中,作为人力资源经理必须要解决薪酬公平问题,到底如何解决呢?每一个职位的价值如何衡量?在直线经理提出要为员工加薪要求时,作为人力资源经理如何审核?如何给总经理专业意见?往往在这时多半是拍脑袋居多,因为每一个职位到底价格如何?没有达成一直意见的政策,将是空纸一张,员工与管理人员齐报怨,面对此种局面,人力资源经理应有专业素质体现。

市场上衡量职位价值的流行的说法有很多,如要素计点法(POINTS RATING)、因素比较法(FACTOR COMPARISION)、排序法(RANING)、分类法(JOB CLASSIFICATION)等,前两种方法是定量的方法,后两种方法是定性的方法,各种方法各有优缺点,在此不作详细阐述。

因素比较法得出职位的绝对价值,而要素计点法得到职位的相对价值。要素计点法主要对构成职

位的因素进行分解,然后按照事先设定好的因素表进行计算出职位的分数,一般有海氏(Hay-S)评价法、美世(Merce)评价法、翰威特(Hewitte)评价法等。

不管采用哪一种方法,最为关键的是作为人力资源部经理必须掌握方法的本质,只有掌握了本质,方能灵活运用,职位评估目的在于通过科学的方法进行判定职位价值大小,得出职位等级序列,解决内部公平问题;通过薪酬调查,将职位评价分数与外界相比较,为建立有竞争优势的薪酬体系提供了坚实基础。

这里有一个很现实的问题,是不是人力资源部经理一个人打了分就可以了呢?答案自然是否定的,职位评估要作为一个项目来推进,总经理是这个项目的发启者,人力资源部经理是这个项目的推动者,作为项目经理,自然需要向直线经理提供职位评估相关培训,哪些人参加职位评估项目合适呢?

一旦确定启动职位评估项目,要成立职位评估委员会,评估委员可由总经理、副总经理、直线经理、技术骨干等,集团企业须由总裁、副总裁、子公司总经理、集团职能部门总经理、总裁认为需要的职位。

职位评估委员会委员应熟悉公司的职位情况,参与了职位说明书的编写或审核,只有这样,才有可能对职位的价值进行评估。

职位评估的评估工具需要教会职位评估委员会委员使用,这个责任由人力资源部门负责。职位评估的重点是“职位”,而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”,美世公司开发的IPE(国际职位评估)手册是职位评价的不错工具,IPE评估手册主要说明:从影响、沟通、创新、知识等四个维度评估,得出职位价值的总分,作为公平工资等级的基础,建立基于职位等级的薪酬结构,确定职级中位值、级差和宽带,职级的中位值反映职级的平均薪资水平,是薪资结构设计的基础,也是与市场进行比对的基础;中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比,中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少;在制定中位值级差时有两个考虑因素:

  •  中位值级差过大:员工晋升的成本较高
  •  中位值级差较小:级别差异过小,使晋升员工不能得到相应奖励。
  • 职级跨度带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差,

影响分数主要是先确定公司的规模级别,将由公司经济规模和人员规模来定,若两者的平均值不

为整数时,按经济规模方向取整;通过职位影响(交付性、操作性、战术性、策略性、远见性)和贡献(有限、部分、直接、显著、首要)两因素得出影响分数;沟通因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先,决定任职者所需的沟通的类型,然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。

沟通分数是由沟通的性质及方式(传达、交互和交流、影响、谈判、策略性谈判)和沟通的对象(内部共享、外部共享、内部分歧、外部分歧)两因素得出。

创新主要是确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品,创新分数由创新本质和复杂性两因素得出;知识因素是关淤职位所要求的知识的性质,以完成目标和创造价值,通过知识的深度、团队的角色、知识应用的宽度。

职位的价值总分即由影响分数、沟通分数、创新分数和知识分数相加所得,总分根据转达换表得到国际职位评估级别。

通过以上培训,职位评估委员会掌握了职位评估的方法后,人力资源部列出所有《职位分类排序表》提供给职位评估委员会委员。

(后续。。。。。)

  评论这张
 
阅读(7)| 评论(0)
推荐 转载

历史上的今天

在LOFTER的更多文章

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017