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日志

 
 

【转载】中国企业的现实形态与战略路径  

2014-06-24 07:10:56|  分类: 荐_公司战略 |  标签: |举报 |字号 订阅

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时间:2014-04-15 

     从内部看,中国政治经济正处于转型期;从外部看,中国政治经济正步入全球化。在这样的大背景下,中国企业的现实形态纷繁多样。 

      企业有两大战略要素:关键资源和核心能力,一阳一阴,相互转化、相互促进,从而构成企业的战略能力。按这两个要素的有机组合,把中国企业划分为以下几种形态:

      创新型企业:近的如百度、盛大、腾讯,稍远的如新浪、搜狐、网易,都和信息技术结合得很紧,通过互联网络放大商业价值。这类公司的关键资源是潜在的用户需求,核心能力是商业模式的创建与推广。用户需求和商业模式的不确定性,价值空间的弹性和诱惑力,使其成为风险投资的热点。这类企业很特殊,其成功有一定的偶然性,“天时”也许最重要。 

      垄断型企业:典型者如中石油、中移动等中字头企业,如各级地方政府控制的交通、供电等企业。处于强势的垄断地位,这类企业的关键资源就是政府经济资源乃至国家政治资源。不考虑市场因素,其核心能力就是对政府决策的影响力;考虑到市场因素的话,就需要具备宏观战略能力。由于这类企业的大老板归根结底是国家,国家战略能力是其核心能力的根本所在。相对来说,“地利”对这类企业最重要。

      官商型企业:以前最典型的是卖批文的皮包公司,现在则是搞房地产的项目公司。若是没有长远做企业的打算,只要便宜地拿到地和钱,就等着发财吧。当然,还有一次次抓住转轨机会的形形色色的大鳄们。这类企业的关键资源是相关政府部门及政府要员,核心能力则是整合关键资源的雄心、胆量和壮举。对这类企业而言,最重要的是外部的“人和”。 

      投资型企业:类似于风行一时的“资本运营型企业”。除了各级政府的投资管理公司之外,大家印象最深的莫过于德隆了。德隆做的很早也做得很大,很辉煌也很悲惨。原因何在呢?这类企业的关键资源是资金资本,核心能力在于商业敏感及价值套现。而中国资本市场天生的缺陷和低效,纵然唐氏兄弟再有商业才干,也只能成为先驱加烈士。天时、地利、人和,一个也不能少,而“天时”可能是最关键的。 

      实体型企业:这是中国企业的主体部分,优秀的代表如海尔、华为、联想、TCL、中集、平安保险、招商银行等。无论何种“出身”,基本上都是市场化运作,从国内市场做起,开始走向国际市场。这类企业的关键资源是各类要素资源,不同企业的要素资源组合有所不同,但所有企业都会格外重视客户资源。核心能力在于有效整合与高效运营,具体企业各有自己的专长和优势。若致力于长期发展,“人和”最重要,“天时”“地利”次之。 

      作坊型企业:众多中小民营企业,包括家族经营或家族管理的中小企业,构成中国企业的最大群落。大多数企业面临着生存问题,不稳定性强,未来充满变数。在各个细分的行业里面,目前有不少“隐藏的冠军”,乃至是全球的领先者。其关键资源是廉价劳动力,核心能力则是成本导向的勤奋加执行。说到底,是“中国制造”的相对优势,成就了这些企业。其局限性不言而喻,我们呼唤“中国创造”时代的到来。

      这样形形色色的企业形态,面向未来发展,到底应该选择什么样的战略路径呢?题目太大,这里只提三点原则性的建议: 

      1、关注转型期的特点。研究国家战略和政府政策,借助改革开放发展的大势,整合各类政府资源和市场资源,抓住深化改革和产业升级带来的市场机会,实现企业的快速发展与突破。但要把握法律和政治的“边界”,守住商业**的底线,否则很容易“栽大跟斗”。 

      2、关注国际化的趋势。要强化国际思维、全球视野,更新意识和观念,逐步掌控国际竞争的主动权。在国内已立住脚跟的企业,应该尝试“走出去”;你不“走出去”,国内也可能守不住。但要把握“走出去”的节奏和方式,当心人家“走进来”把你的老巢给抄了。 

      3、关注核心技术的提升。这种核心技术包括产品技术,也包括模式创新技术、营销渠道技术、资本运作技术、人才开发技术等。以战略为导向,提升核心技术,是企业整合资源、打造核心能力的关键所在。面对多变的环境,不成熟的中国企业要小心定位、大胆实践。

    来源:佐佑顾问

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