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【转载】你们公司有没有供应商管理?  

2014-11-03 09:19:22|  分类: 荐_物资供应 |  标签: |举报 |字号 订阅

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作者:刘宝红

来源:最佳管理智囊   发表时间:2014-06-16

  凡是个公司就有采购,但不一定有供应商管理,年营业额成千上万亿元的大公司也不例外。听上去有点耸人听闻,其实不然。探究这几个问题的答案就知道为什么了:(1)公司有没有清楚的供应商管理流程,从供应商分类、选择、签约到供应商绩效管理和集成?(2)公司有没有统一的、职责清晰的供应商管理组织?(3)公司有没有统一的供应商管理KPI体系和信息系统?

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你们公司有没有供应商管理? - 杠杆使者Leverer - 杠杆力
姓名:刘宝红
职位:西斯国际执行总监

 
资历:在采购和供 应链管理领域有十几年的丰富经历,主要集中在高科技和小批量行业 。畅销书《采购与供 应链管理:一个实践者的角度》作者。
 
公司:西斯国际(CSCS International)总部美国硅谷,专注供 应链、运营、采购和计 划领域的培训与咨询,帮助本土企业提高国际竞争水平。
 
公司网址:http://www.scm- blog.com

  就流程而言,不要混淆订单层面与供应商层面的流程。很多公司有的只是订单层面的流程,而订单层面的流程替代不了供应商层面的流程,也解决不了供应商层面的问题。举个简单的例子:国家有招投标法,要求国企达到一定金额的采购项目一定要公开招投标。招投标流程挺完整(尽管并不一定合理),"一标一议",力求每一标都最优化。招投标是订单(项目)层面的流程,看上去解决了订单层面的问题,但是几年后回头一看,发现供应商层面的问题来了:采购开支非常分散,本来某个采购项有3个供应商就足够的,结果有N个供应商在供货。这意味着采购得去管理N个供应商,管理资源摊得太薄,哪个也管不好;采购额太分散,公司对哪个供应商来说都不是主要客户,一有大范围的短缺,哪个供应商也不把你当回事;年度降本很难谈:你就采购那么一点,还要我年年都降价?质量问题也是,引不起供应商足够的重视,摁下葫芦起了瓢。这些都成了供应商后续管理的灾难。

  所以,订单层面的流程是"小优化",没法达到供应商层面的"大优化"。没有标准的供应商管理流程,一旦有了需求,供应商选择、谈判、签约就如扔骰子,怎么选、选什么,完全取决于经办人的个人能力,质量和结果很难预计。这样就难保选准最合适的供应商,导致后续的供应商管理就成了生存挣扎,不但是供应商,而且是采购方。这种情况,公司大了,就更成问题。看看国内的大型国企、央企,哪个没有几十个分公司或分部?动辄成千人的采购团队,遍布全国甚至全世界,没有统一的供应商管理流程,就不可能有一致的、可预见的供应商管理结果,即在寻源阶段找到最合适的供应商,在后续管理上最大化供应商的绩效。

  没有统一的管理流程好理解,没有统一的供应商管理组织似乎难以理解:那采购部门算什么?其实在很多公司,采购不过在名义上是管理供应商的对口部门,供应商管理的职责由多个部门承担,政出多门,采购并没有起到协调、领导相关部门一致对外的作用。所以,这些公司没有统一的供应商管理组织,自然就没有系统的供应商管理。举个例子。针对一个大客户,有个供应商的销售分三个班子:与采购对接的是一个班子、与产品设计对接的是另一个班子、与生产运营对接的是第三个班子。为什么有三套班子?因为在供应商眼里,这客户不是一个,是三个,三者之间往往不通声气,得靠供应商沟通。这是在总部层面。这个大客户在全球还有几十个分公司,各分公司的采购在很大程度上是独立的,这意味着对每一个分公司,供应商又得设立三套班子来支持。所以,名义上采购是管理供应商,实际上是几十个实体的采购、设计、运营部门在一起履行供应商管理职责。这么多的实体、部门,可以想象,在公司层面形成合力该有多困难,导致公司的规模优势被肢解,与供应商的谈判中容易被各个击破。人人都在管,其实就是没人管。不信问一个最简单的问题:公司去年在最大的供应商身上花了多少钱?保准能难倒一大片采购人。有个公司,供应商管理是如此分散,以致有的供应商因严重的质量事故、廉政问题被总部取消交易资格,下面的分公司还在继续做生意,因为下面没有系统的渠道知道这些,而总部也没能力执行这些。

  那统一的供应商管理KPI呢?我接触过挺多非生产性公司(国内500强的公司,大多划入此类),说起供应商绩效,大家都说在统计。那你们怎样统计按时交货率?答案往往是我们发问卷调查,给各分公司、部门的当事人,让他们打分。再问你们有没有ERP,跟供应商的业务是否是订单驱动的,答案多是肯定的。那为什么不在订单层面统计按时交货率呢?这时候你就会听到各种答案,大多都是有道理的,但结果都一样:我们没法在订单层面统计按时交货率。这里不想探究为什么不能;这里想说的是,按时交货率直截了当,你要么是按时,要么是不按时。如果连这样的指标都不能客观统计,这公司其实没有供应商管理的KPI体系;有的只是一些人对供应商绩效的主观映象。既然你连按时交货率那样客观、直观的指标都没法客观统计,那几千几万人的公司,职能差别、地域不同、激励机制不同,你能准确量化、统计主观映象的可能有多大?你的供应商绩效KPI的可信度又有多少,指导供应商层面决策的价值又有多大?供应商自然知道这些都是人的主观映象,所以他们的精力就花在让相关统计人满意上,而不是真正地改进他们的组织、系统、流程,把绩效真正做上去。

  这KPI的后面也反映了信息系统问题。对于大公司来说,信息系统的问题有两重性:一方面是没有通用的信息系统,另一方面是系统太多--总部和分公司大都有自己的系统,但这些系统大都是孤岛,没有统一的材料编码,没有统一的供应商编码,要统一、集成就无从谈起。结果就是苦了一帮干活的,从经理到职员,大把的时间花在搜集、整理数据上。同一供应商,或者同一采购项,最后数张Excel表单合并到一起的时候,张三跟李四统计的数字如果能吻合,概率就如中彩 票。就这样,跟供应商有关的信息就支离破碎,隐藏在多个系统里。支离破碎的信息注定支离破碎的管理和决策,而公司层面、供应商层面的决策就注定难以优化。

  回头对照上述三个问题,没有统一的流程、没有统一的组织、没有统一的KPI和信息系统,供应商管理注定是支离破碎、不成体系的,注定达不到供应商管理的期望,即在战略寻源阶段确定最合适的供应商,在供应商后续管理阶段达到最佳绩效。支离破碎的供应商管理没法形成公司层面的合力,削弱了公司的议价能力,影响了公司的总体绩效。

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