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【转载】管理者要擅长用活性改革来激发员工士气  

2014-08-17 06:49:02|  分类: 荐_其他 |  标签: |举报 |字号 订阅

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作者:畠山芳雄
来源:东方出版社  发表时间:2014-04-16

  人员改革最重要的就是改掉组织的不良风气,这里所说的“风气”是指部门内部普遍的价值观及行为习惯。每个企业及其每个部门自创建以来经过历任领导积累了丰富的经验,形成了共同的价值观及行为习惯。风气也可以说是部门的气氛、氛围、公司风气或部门风气。因此,改革不良风气是管理者的一项重要任务,尤其是那些新上任的管理者,所谓的新官上任三把火,风气改革往往就是管理者常常采取的一把火。“风气改革”是指力图变革组织的价值观及行为习惯;风气改革经过一定的时间之后就会体现成果,引起业绩的变化。如何做好风气改革?

  活性改革就是激发员工士气

  某家颇具实力的贸易公司,其大阪分店无论谁来当经理,业绩都搞不上去,成了“老大难”。

  O先生调到这个分店当经理时,心里非常不愿意。这个店给人的印象非常糟糕;去拜访主顾时也听到不少抱怨;明知早上要对外营业,员工上班却拖拖拉拉;内部事务的处理也不完善;应收账款收不回来的情况比想象得更为严重。总之,这是一个烂摊子。

  O经理重新调整好自己的心情,三个月之后,他把大家集中起来,提出了在三年之内使销售额翻一番的目标。在当天的会议上,他还随口多说了一句:“实现这个目标之后,就把办公地点从这个阴暗又不方便的地方搬到市中心去。”

  会议之后,店内出现了一些不同寻常的反应。大家上班不再迟到,开会时气氛活跃,经常加班加点地讨论问题,销售开始快速增长。三年的目标,只用了两年多的时间就完成了,同时也搬进了新的写字楼。

  有一天,大家在一起喝酒,有个骨干员工说,在O经理来之前,大家就想改变常年亏损的局面。只是大家认为要改变这种局面,首先必须搬到一个新地方换换心情,可是这几年,年年亏损,所以一直难以启齿,进退两难。O经理听了这番话,感慨地说:“这次并不是真正的成功,不过是侥幸罢了。”

  O经理通过改革激发了部门内部的活性,使业绩发生了巨大的改观。

  一个干部来到某部门担任领导之后,该部门内部气氛突变,一些意志消沉的人都振作起来,积极工作,业绩大为改观。这种情况在很多公司发生过。管理者必须能够改革团队的思想,激发员工的活性。

  没有任何东西可以产生比提高团队的工作积极性更显著的成果。人的力量,远远不是一加一等于二那么简单,它可以使业绩发生惊人的飞跃。

  缺乏活性的原因

  一般而言,导致部门缺乏活性的原因有两个方面。

  其一是环境原因。工作散漫,花钱大手大脚,情绪消沉;虽然四面楚歌,公司上层却不采取行动,招致下属的不信任;由于解决问题的措施不当,大家误解了公司的意图等等。总之,外部因素会引发各种不信任或人心涣散的现象,降低员工的活性。

  另一个是人的原因。有些经营者或者部门领导思想及行动落后,导致人心涣散。部门内部有一些人不好好工作,破坏了风气,可是领导却听之任之,在这种情况下,大家会把不信任的矛头转向领导,撂下工作不管。领导有失公平、管理者用手中的权力压制下属,这些现象都会导致大家对工作漠不关心。

  环境原因与人的原因会相互作用,使问题更加严重。如果对人的原因置之不理,会招致下属的不信任;如果对环境原因处理不当,同样会让下属对整个公司及领导失去信任。

  日积月累之后,就会形成恶性循环,这种不信任转化为自卑感或无能为力感,进而限制大家的行动,缚住自己的手脚。前面谈到的大阪分店的实例中,在O经理上任以前发生的不良局面,由于处理不当,导致这家分店成了公认的“老大难”。

  如何化解这种恶性循环形成的不良局面,重新创造出新的素质?这是活性改革的关键。

  先了解清楚员工到底在追求什么?

  开展活性改革最重要的时机是管理者来到新部门担任部长之后的头几个月之内。

  新官上任时,下属们常常会很紧张,很关心他是一个怎样的人、会说些什么。这种时候,下属对管理者说出来的话非常敏感。但是,过了一年半载之后,这种紧张感就会松弛下来,下属们知道了上级是一个怎样的人,神经也不再像刚开始那样绷得紧紧的了。总之,重要的是,风气改革必须选择在大家反应积极的时候开展。

  在实际工作中,总是有些管理者在上任的头几个月里忙于其他的事情而抓不住重点,虚掷光阴。管理者必须有意识地安排好上任头几个月的工作,千万不能稀里糊涂地瞎忙。

  为了开展活性改革,管理者首先必须准确掌握本部门内部的每个成员现在在想什么、有什么追求。

  观察一下人们的日常工作,乍看起来大家似乎无忧无虑。实际上,大多数人都意识到了一些问题,都有自己的希望或烦恼。前面谈到的大阪分店的实例中,其实大家都在认真地思考、苦恼、左右为难。

  本来,O经理应该先找店里的每个员工分别交谈,认真了解他们的工作现状、他们意识到的问题及想法。如果他踏踏实实地这么做了,就可以掌握大家有什么不顺心的事情、提出什么目标才可以让大家重新活力焕发。

  O先生说,自己事先并没有努力去有系统地了解大家的想法,只是在向全体成员解释三年目标时随口提出了搬迁写字楼的设想,突然闪现的灵感碰巧和大家的想法不谋而合,激发了大家的工作干劲。由此看来,他的成功不过是偶然,没有什么值得炫耀的。他还说:“今后再换岗位时,我首先一定要找每个人了解情况,然后再提出目标。”

  根据原因采取对策

  大家现在追求什么?怎样做才能让大家对工作有热情、精神焕发?这一点,单位不同,答案也会截然不同。

  在上面的实例中,O经理不过提出了销售翻一番之后搬迁写字楼的目标就取得了成功,他很走运。一般情况下,打击、压制大家积极性的因素很多。

  例如,由于前任管理者工作有问题,大家对他不信任,从而丧失了积极性;部门内部的某个人扰乱工作秩序,大家都很头疼,管理者却听之任之;业绩长期处于低谷,大家都失去了信心;无论提出什么建议,上级都听不进去,于是大家变得玩世不恭。管理者必须准确把握并采取措施彻底消除这些压抑性因素。激发活性的方法多种多样,管理者应该根据不同的原因采取不同的对策。

  到一个新的部门担任部长时,有时会觉得该部门内部大家工作积极性都很高,没有必要再开展活性改革。

  这种情况,从原则上来说,应该考虑开展下面将谈到的个人风气改革。不过,要注意的是,部门内部的士气是否高昂,很难做出客观判断,管理者往往是通过与自己从前所在的部门进行比较,然后凭感觉做出判断。即如果管理者来自于一个士气低沉的部门,即使新部门士气并不是很高,只要它好于前面的那个部门,管理者可能就会觉得它不需要再开展活性改革了。

  这种时候,可以参考最近的业绩变化做出判断。抛开外部环境因素,如果业绩正在上升,就可以认为士气高;如果看不出这种苗头,就必须认定现在这个样子有问题。

  冲突与吸收是活性的条件

  “活性”这个词本来是化学术语。据《广辞林》的解释,“活性”是指分子或原子与其他原子或分子冲突,或者吸收辐射线,进入高能量状态,化学反应趋于活跃的性质。

  这也可以适用于人的活性。为了提高活性,首先需要某种方式的“冲突”,如果回避冲突,新生事物就不可能出现。回避冲突、敷衍了事、一味妥协、背后说三道四是与活性最背道而驰的状态。

  相互吸收也是活性的重要因素。不要以为没有必要互相学习,这种傲慢的态度是不可取的。管理者必须认真听取其他成员的意见,对好的意见马上吸收,互相学习。如果没有这种率真的氛围,就不可能有活性。

  冲突和吸收是活性的条件,两者的重要前提是一个部门不是由性质相同的人构成,组建部门时必须使部门成为不同性质的人的集合体。由性质相同的人组成的集团,既不会有冲突,也不会有吸收。集团必须是由思路不同的人、男女、老少、应届毕业生和往届生、日本人和外国人、工作经历或出身互不相同的人等组成的混合体。为了提高活性,许多时候还必须先考虑改革人员结构。

  本文经东方出版社允许,摘自畠山芳雄所著《管理者革命》。

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