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【转载】如何让一家混乱的公司变成精锐部队  

2014-08-28 05:04:27|  分类: 荐_运营管控 |  标签: |举报 |字号 订阅

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时间:2014-04-24

员工超过一千人后,这家公司不仅产品质量、交期经常出问题,员工还会经常说: “ 这事不归我管! ” 制度设计师设计了新的制度。实施两年后,订单量增加了三倍。

东望公司(应企业要求,采用化名)是一家专业生产入网设备的企业,近几年发展迅速,员工达到一千多人。但与此同时,由于产品种类日新月异,工艺越来越复杂,客户对速度和品质的要求越来越高,而公司却在质量、交期、成本、售后服务等方面屡屡出现问题。如果不及时解决这些问题,后果不堪设想。

在此情形下,我们的制度设计师潜伏进入 “ 东望公司 ” ,作为一名正式员工进行实地调研,获取第一手材料。在这一过程中发现了许多问题:

1 、流程不畅通。整个生产进程被分成相互交错的多个子模块,但由于缺乏事前规划和安排,计划往往被打乱,交期基本成为空谈。

2 、机构设置过度平行化。部门多且相互牵制、配合度低,协调困难成为推脱责任的最好借口,经常听到的话是 “ 我没有义务帮你做 ” 、 “ 这个事不是我管 ” 。

3 、权责不明确。发生事故时很难明确责任主体,干得多、错得多、罚得多,追究责任时,各部门都会把自己推得干干净净。

4 、考核指标过多。 “ 德勤能绩 ” 样样齐全且以处罚为主,欺上瞒下、敷衍塞责也就成为常态。

第一步:先理顺流程

怎么办?企业制度设计的基础是管理流程。因此,为了减少不必要的沟通环节,避免互相扯皮、敷衍塞责等现象的出现,首先需要优化业务流程和管理流程。

1 、调整业务部门的职责,使之成为统一的 “ 客户服务中心 ” 。并建立 “ 一对一 ” 客户服务机制,及时有效地传递客户需求,保证整个企业运行是以客户为导向。

2 、提升 PMHC 部门的地位( PMC 是 “ 生产与物料控制部 ” ,是直接从国外引进来的,但我们增加了 “ 人力资源计划 ” ,所以改为 PMHC ),使之成为统一的 “ 生产指挥中心 ” 。该部门围绕客户需求,统筹安排信息、技术、物料、仓储、人力等,保证生产高效有序地进行。

3 、强化品质部门的权限,使之成为统一的 “ 品质管控中心 ” ,实现全时全程的质量控制。

4 、完善财务部门的职能,使之成为统一的 “ 财务监管中心 ” ,实行集中统一的财务管理。

第二步:一个部门一个关键指标

当流程清晰、职责明确之后,对各部门的绩效考核也就变得简单了。各部门围绕 “ 关键指标 ” 进行考核,若该部门能证明其指标未能实现,主要是由另一部门造成的,则其扣罚金额转由另一部门承担。譬如:

一、 PMHC 部

关键指标 — 及时性:一个月未有交期延误,奖励基本工资总额的 5% ,连续两个月奖励 10% ,连续三个月奖励 15% ,以此为限;反之则反之。出现延期后,每增加一天加扣 0.5% 。如果 PMHC 能证明交期延误主要是由另一部门造成的,则处罚转由另一部门承担。

重要指标 — 生产成本控制:由财务部举证,如单位综合成本上升由 PMHC 造成,则处罚转由 PMHC 承担。反之,以前三个月滚动平均为基准,生产成本比例(当月生产成本 / 当月产品销售价)每下降 1% ,奖励基本工资总额的 5% (以 15% 为限)。

二、品质部

关键指标 — 产品合格率:一个月未有质量投诉,奖励基本工资总额的 5% ,连续两个月,奖励 10% ,连续三个月,奖励 15% ,以此为限,反之则反之;当月出现质量投诉,宗数每增加 1 起,加扣 3% 。如果品质部能证明产品合格率下降主要是由另一部门造成的,则对品质部的处罚转由另一部门承担。

重要指标 — 检测及时性:由 PMHC 举证,如交期延迟主要由品质部造成,则处罚转由品质部承担。

三、财务部

关键指标 — 综合成本控制:以前三个月滚动平均为基准(若无则采用预算成本),单位产品综合成本每下降 1% ,则奖励基本工资总额的 5% (以 15% 为限),反之则反之。如果能证明单位综合成本上升主要是由另一部门造成的,则对财务部的处罚转由另一部门承担。

重要指标 — 财务测算及时性:由 PMHC 举证,如交期延迟主要由财务部造成,则处罚转由财务部承担。

其他部门的考核指标和方式设定类似。

绩效考核以部门为单位、以部门基本工资总额为基数来进行。即该部门业绩超过考核基准,则按一定的比例予以奖励,反之则扣罚工资。

由于部门经理更了解员工的努力情况,因此部门奖金或罚款交由其部门负责人分配,结果张榜公布。同时为防止部门负责人滥用分配权,若该部门半数以上员工对分配结果不满,可联合向总经办提出异议,如果一年发生两次,则撤销该部门负责人的职务。

另外,为鼓励减员增效,每个部门减少人员,从当月起奖励按未减人员的基本工资总额计算(此后工资总额中所含的被减员工的工资按月递减 20% ,直至 6 个月后不再计算在内),扣罚则不计。

比如,部门原工资总额 2 万元,被减人员工资 3000 元,则当月奖励仍以 2 万元为基数在部门内分配。第二个月按 1.94 万元计,第三个月按 1.88 万元计,依此类推。

反之,部门增加人员,当月起奖励按未增人员的基本工资总额计算(此后工资总额中所含的新增员工的基本工资按月递增 20% ,直至 6 个月后完全计算在内)。扣罚则全部计算在内。

新的制度实施后,由于责任明确,交期、品质等方面的投诉大幅度下降,客户满意度节节攀升,各项成本稳中有降。实施两年来,企业的订单量就增加了三倍多,企业步入了良性发展轨道。

作者为清华大学中旭管理制度设计中心主任
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