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【转载】化繁为简的战略制胜(一):职业经理人最高是二把手  

2014-12-11 06:59:15|  分类: 荐_公司战略 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 陈达夫大富思想 / 正文   2007-12-18 

(三)战略制胜:化繁为简

——没有人可以笑得更好

董事长说:是啊,用好人才,的确是和企业社会化分不开的,这方面的教训太多了。而其中,有一段时期我们有过宁愿用企业最合适的人才,也要放弃使用不听话的优秀人才这样的用人价值观。结果证明:所谓企业最合适的人才说法,也只是我们几个有权决定用人层自己对企业现状的把握,而并非企业真正的处境和发展方向,我们认定的很多对企业发展最合适的人才,也只是能够在过去基础上保持相对的稳定而已,往往不能帮助企业提升。我们是错过了很多优秀的人才,也没有做到对各种人才的兼容并蓄。其中,最大的障碍,是我总是弱化了人力资源相关领导的推荐权和选择权,甚至对于总裁这方面的权力也有所限制,干预过宽。另外,在使用人才的过程中,对于出现的人才辞职和克扣工资问题,我们常常关注得太少,没有做到真正地尊重和用好人才,忽略了这方面的管理问题,总是单纯地以为从企业外获得人才补充还可以避免负面的善后麻烦。您怎么看待这个问题呢?

D先生说:资源是企业发展的根本,但是资源分为好多种,当人才并非企业发展的最重要资源时,不重视人才,就是一种正常现象。因为这个时期,人才对企业来说,正如运营链条上的一颗螺丝钉,而非企业运营链的设计者、维护者与优化者,所以,企业对人才进行成本考虑就是正常的。既如此,螺丝钉可以用质地好的,也可以用质地差的,反正市场上各种成色的都有,用质次价优的,也不会产生明显不好的影响。相反,第一、很多企业利用好这一点,还可以乘机廉价地克扣,或者甚至是免费地使用人力资源呢。我看,这种可能占绝大多数;第二、也可能有些企业认为,通过人才与企业共同成长,来培养忠诚的员工。这首先就需要人才先付出时间成本及其劳动成本……”

董事长笑着说:谢谢您的坦言相教!克扣归克扣,但员工太不忠诚,不事先预防加以约束,也不好。一有高工资机会就辞职,对企业的正常运营总归是不好的。

D先生说:这就是一个根本的战略问题,但不可回避的一个真理是:资源决定战略,战略决定资源的配置与流向。当然,这里的资源不仅是指内部资源,也包括很多重要的相关外部资源。当资源和企业发展不匹配时,则说明在这个行业里,特定的企业已经成为资源配置与优化的瓶颈,而这个时候的短板,可能是老板、可能是人才、可能是资金、可能是管理模式等等……事实上,这就说明了特定企业的决策层在战略方面出现了问题。

董事长说:战略好像一个一揽子问题呢!哈哈……战略包括了企业管理的方方面面啊!不过,话说回来,我有时候还是觉得,企业战略还是老板的决策意志嘛。

D先生说:企业战略确实包含了企业管理的方方面面,但现实企业的盛衰问题恰恰就出在您所说的老板决策意志是否等于企业战略上。

董事长说:何以见得?

D先生说:假如老板决策意志就是企业战略,那么请问您如何理解战略制胜呢?

董事长说:难道说,企业从无到有,从亏到盈,不正是这个企业的一把手的决策意志在说明问题吗?

D先生说:不知道您是否关注过最近的国内企业500强的报道?您分析一下,从2004年至2006年的三年间,有多少家企业被踢出排行榜?这里我们不讨论国有资源独占型企业。而就公路客运企业来说,即便是始终占据业内排行榜前二甲位置的杭州长运,也仅仅只在国内服务型企业500强排名中被评至442名。

董事长认真地说:哦,这个问题,集团有专人协助开展工作,我没有花太多精力呢。您说说,我很想听。

D先生笑着说:统计报表是否可信,这里我们不必深究。但是500强企业里至少反映了两个深刻的问题:一是大约50%的企业在排行榜上有位置变动或被踢出,二是上榜500强的绝大多数是制造型企业。当然,讨论这个问题不具有微观的针对性。但为什么存在第一个问题呢?至少说明企业战略决定了企业的盛衰命运。企业靠什么走向500强?又为什么难以保持这一位置?那么,我们的企业何以竞争世界500强呢!

董事长坐直了身体说:当然是战略制胜!但如何改变战略方面存在的问题呢?

D先生说:战略如何制胜?这是一个需要相对来看的问题,关键就在这个字。良好的战略制造企业的胜利失败的战略制约企业的发展

董事长高兴地说:是啊,是啊,过去我就在思考这个问题,上EMBA班时,老师总是一味地强调战略是企业竞争的关键,给人的印象似乎就是有了战略就有了企业竞争的胜利。但是,我后来考虑,企业在过去的成长过程中不可能是完全没有战略的,领导的思路也应该是战略的组成部分吧。所以呢,我比较反对他们提出的企业失败的原因就是缺乏战略这样的观点。请问,如何才能制订一个良好的战略呢?

D先生说:企业战略,既是企业的宏观问题,也是企业的微观问题。企业要想正确地制订能确保执行的企业战略,首先,就要求这个企业应该有一个针对战略的结构设计。有很多的思路可以检查这一战略组织结构问题,比如提问:在老板的战略决策圈子内,有没有形成一个系统的信息数据收集、分析与整合管理的规划部门?也就是说,只有当老板并非一个人思考与决策企业战略时,企业方才有了形成良好战略的平台与机制。其次,企业在制度上如何保障这一机制,并能够实现限制与均衡老板个人决策的权力?这一点上,深入地谈,反映了企业实现社会化的重要性。但是,实现起来往往不是那么容易……”

董事长说:为什么要限制老板权力呢?

D先生说:这并非诋毁老板的能力,而是说明了架构一个均衡的组织,才是企业保持长盛不衰的基础。正如我过去在一些理论性文章里对国内企业的三个阶段,以及创业型企业与成功创业者等等的分析,我以为,我们只有认识到老板个人和企业组织确实不是一体时,企业组织的生命力才能够永葆青春。这说明了管理层和产权者相分离的重要性。当然,认识这一点固然重要,但人性不被制度约束,则难以保证个人一定受限于自身的职能。因此,若不将社会化理念体现在企业制度和责任上,来规范老板和管理层的职责范围、行为及其权益与后果,则,这家企业的战略水平就等同于停留在老板决策意志的初级阶段。

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