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【转载】精简中层管理人员  

2014-12-12 07:26:50|  分类: 荐_领导/执行力 |  标签: |举报 |字号 订阅

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王荣增博客   2014-08-02 

很多年以前《哈佛商业评论》上有一篇广为引用的文章曾提出问题:“中层管理过时了吗?”它给出了一个极为肯定的答案。但放眼今日国内企业之现状,中间管理层并没有消失,也没有缩减,反而是大大的膨胀了。我所接触的企业,几乎都有这样的现象:总共4个人的部门,1个总监、1个经理、1个主管、1个员工。在职能部门(非一线生产部门),将比兵多的现象已经变得非常普遍,而且越来越突出,同时,这种增长不局限于大型企业,中小公司亦如此,事实上这也是让企业越来越头疼的一个问题。

我所知道的成都某企业,15年前仅一位总经理(同时负责销售),一位生产副总,一位办公室主任,公司运营良好。而现在,员工人数翻了3倍多,从600来人增长到了近2000人,而它的行政管理人员却翻了6倍,副总经理设了9个,还设了个董事长、监事会主席,以及N多的办公室主任及这样那样的助理。

当然,这些增长、膨胀有一些是正常的,来自企业快速发展的真实需求,也有一些是来自外界的压力(国企),但是,这种增长的大部分,甚至很大一部分是单纯的膨胀,给企业带来的是膨胀的成本。一个常见的现象是随着知识型年轻人的大量涌入,必须提升组织里年纪较大的人,以便给前者腾出空间,使其看到希望。而受过高等教育的年轻人起薪较高,所以,年纪较大的人的工资也必须相应提高,并授予适当的工作职衔。比如,以前一家大型银行***部负责人只有“主管”头衔,最多是“经理”,而现在则变成了高级副总裁。以前很多大公司只设一名高级副总裁,现在却是3位、5位的设,甚至是开放性设置(没有固定上限)。

所以,如今,企业里中层管理队伍人浮于事,臃肿不堪(不只是国企,很多民企也如此)。这造成的直接后果就是减缓了决策过程,并使得企业越来越难以适应变化。即便是在身居高位、职衔显赫的人,也很少有人需要直接面对挑战,拿出成果,比如很多企业里的人力资源总监,事实上并不能很好的履行其岗位职责,而他们却以“总监”自居。

过去,企业之所以能够承担如此臃肿的中层管理人员成本,在我看来,一个主要的原因是企业在经济高速发展的大环境下,自身得以快速的发展。而接下来,国内经济发展会放缓,随之而来的就是企业增长的萎缩、甚至停滞。所以,如果还维持当前中层管理人员的水平——更不要说继续扩张下去,只会导致管理层的工资进一步抬高,管理层的职衔更加膨胀,那就真到了“钦差大臣满天飞”的时代了,而企业也会不堪重负而举步维艰。因此,企业现在就应当着手给中层管理人员“减肥”了。

方法之一是自然减员。由于员工辞职、退休、甚至死亡而造成一个职位空缺时,不要马上着手去填补这一空缺,也不要去“研究”它,就让这个工作空缺6-8个月,看看会有什么样的结果。除非大多数人都强烈要求填补这一职位,否则就把它直接取消。我们甚至提出过一个极端的想法,现在很多企业的行政管理人员,砍掉一半试试,看企业是不是还能正常运作?!最重要的是,要利用自然减员的方法,减少管理层的“层数”,也就是组织架构层级的精简。很多企业,管理级别比中层管理职位增长得还要快,美其名曰“给人一个盼头”,然而,每多一个管理级别,就带来更多的组织官僚、僵化,使决策过程变得更慢。信息论里有一条规律:信息的每一次“中转”(也就是多一个级别),都会使传递的信息量减半而噪音加倍。

另一个方法就是用工作扩大化来代替晋升。很多企业往往以为只有晋升才能给员工以“盼头”、“希望”,但是这常常让我们的企业变得不堪重负,并且人人“自危”。比如,现在一些大型商业银行里,对于一位有才华且急于获得提升的31岁的副总裁来说,要是领导他的高级副总裁才38岁,执行副总裁46岁,总裁也才50岁,那么他的提升机会又有多大呢?!所以,为这些年轻的经理或主管们(以及他们更年轻的下属们)提供满意和成就感的一个可靠途径就是——让工作变得更重要、更富有挑战性、要求更高、更有自主权、更多地使用职位间的横向调动,而不是晋升,来作为对工作表现出色的奖励。比如,在小米科技,员工没有多大的晋升空间,如果工作出色,常常是承担更重要的任务,获得更多的报酬。

通常,我们在考察管理人员表现时会问:“你为提升做好准备了吗?”,而现在我们需要换个问题:“你为在现有工作中增加更多的内容、更多的挑战、更多的责任做好准备了吗?”

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