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日志

 
 

【转载】高管变成中层,“管理错位病”需要治吗?  

2014-12-28 08:04:52|  分类: 荐_领导/执行力 |  标签: |举报 |字号 订阅

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时间:2014-09-15

  在很多组织里,错位已变成了常态。

  前几日与几个好友吃饭聊天,席间一位友人突然问了一句:在一个组织里,高层、中层、基层到底应该负哪些责任?做哪些事情?我第一反应是,这还用问吗?如果在组织中这都不清楚,工作如何开展?

  然而,我很快发现这并不是一件简单的事情。

  你在做谁的事?

  而其他友人却颇有共鸣地讨论起来。提问者还举了个自己的例子,他是公司的经理,向总监汇报,每次他做完的方案,总监都要从头改一遍,从没有认可过他的 工作。时间一长,他认为反正做好做坏都一样,于是便凑合着干活,而每次总监改完方案(亦或说重做完方案)后,总是问他做的如何,于是他便表扬领导做得如何 如何好。久而久之,总监每次都问他,“应该做点儿啥呢”,于是他便给总监出主意、想点子、定方向,总**后甚是高兴,于是埋头苦干,而他则予以点评和肯定 其工作……

  也许你与我有同感,这是开玩笑吧?但细想一下,你是不是也有过类似经历?“错位”似乎是企业管理中 的“常见病”。另外,还有一个极端现象,即领导充分放权(已非授权),完全让手下去做,领导既不亲自操刀,也不出想法。不过想想也是,管理本身就挺难把握 到位。但组织有层级不同、岗位不同之分,若拎不清相互之间的差异,组织中就难免乱象丛生。到底组织中的高、中、基层都应该做什么?

  “大海航行靠舵手”的语录,众所周知。在大海上前行,掌舵的人是关键,他指明了前进的方向,而大副则为了实现目标,分别履行自己的职责,建立标准,再 传递及管理好船员,各司其职。但真正的企业管理过程中,又似乎不那么简单,因为职责的清晰与组织的文化、结构、人员能力等都会有直接的关系。

  在此,我想谈谈三层级间的关系。

  高层是舵手

  高层是舵手。他决定企业该不该做这些事,以及往哪个方向做,如果高层不清晰组织未来发展的方向,下面所有的人就会像无头苍蝇,四处乱撞。如果方向不清晰,大家各自为政,则不可能形成合力,更有甚者,可能形成四分五裂的现象。

  我身边有几个做人力资源的朋友,打算强强联合做个咨询公司,每人都投了钱。在公司运营过程中,每个人都各执己见,组织中没有明确的决策机制及决策者, 也没有明确的发展方向。于是,虽然一堆牛人凑在了一起,却没有想清楚可以做什么,并且缺少一个可以拍板掌舵的人。可想而知,很快股东离散,企业半死不活。

  高层要具备战略思维。一个人的思维模式很难改变,如果我们选择了一个没有战略性思维的人做高管,恐怕做多少场培训也解决不了这个问题。战略思维能力是冰山下面的部分,和一个人的成长经历、认知、悟性、甚至基因(我认为是天生的)等都有很强的相关性。

  有一些企业家思维敏捷、前瞻意识强,方向感非常强,具有极强的感染力,但也有一些是因业务好才成了高层,你会发现他们更关注客户(似乎也无可厚非),却没有针对业务发展的前瞻性思考与布局。他们因为客户难以搞定、竞争对手的压力,而为了业绩疲于奔命,总是奔赴在一线……那请问,当一个高管做着中层的事时,中层做什么?

  中层是组织者

  中层是承上启下的中坚力量。他们将在高层的战略引领下,制定出执行前的策略,找到有效的方法与实施路径,并带领基层来完成。他们决定了事情做得正确与 否,以及能否快速有效,即方法、流程是否有效,是否制定出了做事标准,以便可以有效地学习与传承,他既是高层思想及战略的贯彻者,又是基层操作执行的指导 者。

  众所周知,中层大多是因为业绩突出而从基层晋升上来的,于是往往有不会管人、更擅长自己做事的现象。于是,基层员工要不就报怨没有人带,要不就消极怠 工,或者干脆离开……于是,刚毕业的学生,一是找企业,以塑造优秀的职业习惯;二是找领导,以使自己快速成长;三是看钱,使自己的未来增值。可见中层有多 重要。

  中层要具备系统性思维。因为需要制定流程、方法、策略,须具有缜密的逻辑性,上能接战略,下能落地实施。高层思考的更多是方向,而基层是纯粹的执行, 中层承上启下作用就显得尤为重要。因此,中层应具备系统思考能力,带领基层真正地把事情做好。于是,就不难理解为什么组织中的中层培训较多了。

  基层是船员

  基层说白了就是干活的。他干与不干,以及干事的方式方法是否有计划性、能否自我沉淀成功的经验,都尤为重要。

  我遇到过一个员工,每天上班时,都会先看这一周的工作计划, 然后再在本上写出这一天的工作内容;下班时,把早晨写的工作内容再回顾一遍,完成的画“√”,未完成的写到第二天的计划中。并且,把需要提升自我能力、需 要学习的内容列出一个表,按时学习,写学习心得……这不就是海尔的日清日毕法吗?如果我们都能够有这样的工作及学习方法,想必每个人的工作都是有效的、快 乐的。

  同样,基层也需要自己的思维模式,即具备结构性思维,做任何事时,先考虑做事的目的是什么,也就是“高效能人士的七个习惯”中的“以终为始”,然后找出做事达成目的的方法与逻辑。

  如果想把工作任务做到优秀,首先要知道工作任务需要实现的目标,再找到实施路径,做出计划,同时清晰完成计划所需的时间、资源等,再去寻找这些资源,以及方法,最终才能达成目标。而这些方法及思维模式,是需要不断的历练及塑造的。

  综上,虽然看似高、中、基层该做什么清晰了,无外乎就是掌舵的、组织的、划船的,但真正在组织中实施起来并没有那么容易。因为人才培养的速度远比不上 组织发展的速度,于是就出现了很多管理者拨苗助长的现象,因为在组织发展的过程中没有时间去等,因此哪怕错位也要为之,最可怕的是一意孤行的“错位”只会 让你付出沉痛的代价,必须敲响警钟。(来源:《中外管理》文/李海燕)

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